BegeistringsBarometeret - om lure og lønnsomme ledere - Humor & Lønnsomhet - Jon Morten Melhus, Begeistrende foredragsholder

Min nærmeste leder:

BegeistringsBarometeret er gjennomført i et samarbeid mellom TNS Gallup og Humor & Lønnsomhet over en toårsperiode, for å undersøke sammenhengen mellom norske lederes evne til å begeistre, medarbeidernes egen begeistring, produktivitet og kunde-/brukerlojalitet.

Tallenes tale er klar:
Ledere som har evne til å begeistre medarbeideren, skaper kraftig økning i medarbeidernes egen begeistring som igjen blir langt mer produktive, og kundenes lojalitet øker. Men det viste seg at bare 22 prosent av norske ledere er flinke til å motivere, hele 78 prosent av arbeidstagerne fortalte at de hadde en leder som ikke skapte entusiasme.

Denne figuren viser effekten av god begeistringsledelse:

Økningen er formidabel når vi sammenligner resultatene til ledere som utøver svært høy begeistringsledelse med de som skårer svært lavt på begeistringsledelse. Egenbegeistringen øker med 72 prosent, kundelojaliteten øker med 56 prosent og produktiviteten med 53 prosent. Tallene samsvarer med våre funn fra 2005-undersøkelsen, da vi målte forskjellene til henholdsvis 78, 60 og 51 prosent.

En god leder vil begeistre deg enten du vil eller ikke.

Et interessant spørsmål for sammenhengen mellom begeistrende ledelse og medarbeiders egenbegeistring er dette: Finnes det arbeidsplasser hvor du har mange med høy egenbegeistring selv om de har dårlige begeistringsledere?

Man kan lage en krysstabell hvor man deler utvalget inn i fire like store grupper. I denne krysstabellen tar vi de 25 prosent minst begeistrede, de 25 prosent mest begeistrede og de to midtre 25-prosentgruppene, og ser hvordan verdiene passer med de 25 prosent mest begeistrende lederne, de 25 prosent minst begeistrende lederne osv.

Tabellen viser med all tydelighet at leders begeistring skaper høy egenbegeistring hos medarbeiderne, og fravær av leders begeistring skaper lav begeistring blant medarbeiderne.

Dersom du har en leder som skårer svært høyt på begeistring, er det ikke mulig å ha svært lav egenbegeistring.

Lønnsomme begeistringsledere

Modellen som ble brukt for BegeistringsBarometeret 2007 viser at hvis nærmeste leders begeistringsledelse øker med 100 prosent, øker medarbeiders egenbegeistring med 66 prosent. Medarbeiderens egen produktivitet vil øke med 38 prosent og kundelojalitet fra kunder eller brukere vil øke med 42 prosent.

Viktigste funn fra BegeistringsBarometeret:

En svært begeistret medarbeider har en produktivitet som er 65 prosent høyere enn medarbeidere med svært dårlig egenbegeistring, ifølge deres egne vurderinger.
Kundene og brukerne til svært begeistrede medarbeidere er 74 prosent mer fornøyde enn de er med svært lite begeistrede medarbeidere.
Hos medarbeidere med en svært god begeistringsleder er egenbegeistringen 74 prosent høyere enn hos medarbeidere med en svært dårlig begeistringsleder.
Egenbegeistringen til medarbeidere i offentlig sektor er lavere enn i privat sektor, selv når nærmeste leder er en begeistringsleder.
Mange medarbeidere er svært fornøyde med sin leder det første året, men skuffes kraftig etter hvert. Unge arbeidstagere skuffes mest.
Jo nærmere toppen du jobber, jo mer sannsynlig er det at du har en begeistringsleder.
Dårlige ledere skaper stressplager og sykefravær hos sine ansatte.
Bedre ledertrening, spesielt hos førstelinjeledere, er en svært lønnsom investering for virksomheter. Bedre ledere gir økt produktivitet, mer fornøyde kunder og brukere, og lavere syke- fravær.

Utvalget i undersøkelsen har bestått av 1000 personer som er representative for den yrkesaktive delen av befolkningen i Norge – og fra TNS Gallups Internettpanel. Hensikten med undersøkelsen er å se nærmere på sammenhengene mellom leders begeistringsledelse opp mot den enkelte arbeidstagers egen- begeistring, produktivitet og kundenes lojalitet.

Hvordan måler vi om begeistringsledelse er lønnsomt?

Prestasjonene til den enkelte arbeidstager er avhengig av mange forhold. Utdannelse, ferdigheter og talent gir grunnlag for de faglige mulighetene. Egenbegeistringen den enkelte føler er også bestemmende for prestasjonene. Personlighetstrekk er viktig for hvordan man opplever omgivelsene og menneskene rundt seg. Egenbegeistringen, som motivasjon, kommer innenfra, men den inspireres i stor grad utenfra. Et godt arbeidsmiljø vil gi trivsel og danne grunnlaget for gode prestasjoner.

Arbeidsmiljøet er ikke bare avhengig av fysiske forhold, men også i stor grad av psykososiale forhold, altså hvordan vi blir tatt vare på og opplever det sosiale miljøet på jobben. Kolleger har stor betydning for hvordan man lykkes i å utføre sine oppgaver, og for hvordan man trives sosialt.

I BegeistringsBarometeret har vi sett på en annen viktig person på jobben, nemlig ens nærmeste leder. Vår hypotese er at nærmeste leder har stor betydning for hvor begeistret man er på jobben, og dermed hvordan man presterer. Prestasjoner i denne undersøkelsen uttrykker vi i form av kundelojalitet (hvor fornøyde kundene eller brukerne er med det man leverer) og produktivitet (i hvilken grad man leverer i forhold til forventninger på tid og kvalitet).

Vi undersøker altså to forhold:

I hvilken grad medarbeiderens egenbegeistring skaper høy kundelojalitet og produktivitet.
I hvilken grad den nærmeste leder påvirker medarbeiderens egenbegeistring.

Hvis en leder gir deg høy egenbegeistring, kaller vi ham eller henne en begeistringsleder. Indirekte, ved at begeistringslederen påvirker din egenbegeistring, kan vi også si at begeistringslederen påvirker kundelojalitet og produktivitet. Det er i denne årsakssammenhengen at lønnsomheten ved begeistrende ledelse ligger.

Her følger spørsmålene som er brukt i BegeistringsBarometeret:

1. Leders begeistringsledelse:

Min nærmeste leder:

sørger for at dine meninger blir tatt hensyn til
sprer arbeidsglede
har stor respekt for deg
sørger for at det er god stemning på jobben.
legger til rette, slik at du får gjort jobben din
får frem det beste i sine medarbeidere
oppmuntrer deg til å videreutvikle deg i jobben
er stimulerende å jobbe for.

2. Arbeidstagers egenbegeistring:

Du føler at du lykkes i jobben din
Du opplever at jobben din er meningsfull
Du utvikler deg personlig og faglig i jobben din.
Det er mye humor og latter på din arbeidsplass
Du har muligheten til å ha det gøy på jobben mesteparten av tiden
Du føler ofte begeistring på jobben.

3. Produktivitet:

Mål og tidsfrister som er satt for arbeidet til din enhet, blir overholdt
Samme feil eller tabber blir ikke gjentatt flere ganger på rad i din enhet
Deres kunder/brukere opplever at det dere leverer, har høy kvalitet.

4. Kundelojalitet:

Henvendelser fra kunder/brukere blir løst raskt og effektivt
Du har stor tro på virksomhetens mål og visjoner
Deres kunder/brukere er svært godt fornøyd med det dere leverer.

Ansatte og ledere i norsk arbeidsliv gir seg selv ganske dårlige karakterer. Det er bare den faglige egenbegeistringen og kunde- eller brukerlojaliteten som får en score høyere enn middelmådig. Undersøkelsen viser at åtte av ti norske ledere har problemer med å utøve begeistringsledelse slik vi har definert det.

Oppgavene 80% , sjefen 20%

For mange arbeidstagere er egne oppgaver og miljøet på jobben viktigere enn hvem de har som leder. Når vi sammenstiller svarene på spørsmålene «I hvilken grad stemmer det at din leder utøver
lederrollen sin på en god måte, alle forhold tatt i betraktning?» og «Hvor fornøyd er du totalt sett med ditt arbeid og din arbeidssituasjon?», forklarer helhetsvurderingen av egen leder litt over 20 prosent av variasjonen i en helhetsvurdering av eget arbeid og arbeidssituasjon.

Hvem, hva, hvor

Respondentene i undersøkelsene er beskrevet med mange bakgrunnsvariabler. Det gjør oss i stand til å påpeke en del forhold som ikke har betydning for effekten av begeistrende ledere:

Fylke og landsdel gjør ingen forskjell. Det er altså ikke slik at alle nordlendinger har det morsommere på jobben, og at østfoldinger vanskelig lar seg begeistre.
Kjønn på medarbeider gjør ingen forskjell. Det er ikke slik at menn bare tuller, og alle kvinner ønsker å ha det ordentlig hele tiden.
Antall ansatte i bedriften gjør ingen forskjell. Det er ikke slik at småbedrifter har begeistrende ledere fordi man er få og alle kjenner alle. Det er like mange (eller like få) begeistringsledere i store bedrifter.
Antall ansatte i egen avdeling gjør ingen forskjell. Det er samme prosentandel begeistringsledere i store avdelinger med 15–20 ansatte som små avdelinger med 2 – 8 ansatte.
Kjønn på leder gjør i seg selv ingen forskjell.

En viss forskjell ser vi på utdannelse når det gjelder betydningen av å ha en faglig begeistringsleder. Vi merker oss også en viss forskjell på alder når det gjelder hvordan medarbeidere beskriver emosjonell egenbegeistring.

Alle trenger begeistring

Mange bakgrunnsvariabler gir ingen forskjell i svarene om begeistringsledelse og egenbegeistring. Det betyr at behovet for en begeistrende leder og behovet for å kjenne egenbegeistring på jobben er allmenne behov hos norske arbeidstagere.

Nyansatte har store forventninger til leder. Og blir skuffet.

Andel av respondentene som svarer at de har en begeistringsleder, avhengig av hvor lenge de har jobbet i nåværende virksomhet

Under 1 år: 34 %
1–2 år: 21 %
3–10 år: 22 %
11–15 år: 19 %
Over 15 år: 15 %

Vi ser at hele 34 prosent av de som har hatt nåværende jobb i mindre enn et år, gir sin leder gode karakterer. Samtidig som vi ser at de med ansiennitet i ett til to år gir vesentlig dårligere karakter på sine ledere. Vi kan tolke dette slik at mennesker som begynner i ny jobb, er naturlig forventningsfulle og positive både til jobb, leder og kolleger. Man har jo søkt jobben, og fått den. Så kommer hverdagens skuffelser, og unge arbeidstagere skuffes mest. Lederen er ikke flink til å begeistre, synes mange.

Resultatene vi finner for ansiennitet, er sammenfallende med en amerikansk undersøkelse blant 64 000 arbeidstagere. Undersøkelsen viste at medarbeidertilfredsheten var 70 prosent for arbeidstagere med mindre enn et års ansettelse. For gruppen to til fem års ansiennitet var tilfredsheten sunket til 53 prosent (24 prosent reduksjon). Det som raskest ødelegger motivasjonen, er lederens og ledelsens holdninger. Arbeidstagerne opplever at de får lite og unyanserte tilbakemeldinger på sine prestasjoner og dårlig belønning. Omtrent halvparten av arbeidstagerne i undersøkelsen sier de får liten eller ingen anerkjennelse for sine bidrag. To tredjedeler av dem sier at det er mer sannsynlig at ledelsen vil kritisere dem for dårlige prestasjoner enn å rose dem for godt arbeid. Størst er utslagene for arbeidstagere under 25 år. Det er tydelig at lederne ikke innfrir forventningene som mange av arbeidstagerne har når de begynner i ny jobb.

Unge blir oftest skuffet
De som har vært ansatt i jobben mindre enn et år, mener oftere enn andre at de har en begeistringsleder. I løpet av det neste året reduseres antallet med denne oppfatningen med 38 prosent.

– Fra «Lure ledere» av Trond Haugen og Jon Morten Melhus,
les mer og bestill boken her.

Og les mer om foredrag og workshops om begeistringsledelse her.