8 millioner grunner til at ansatte styrer produksjonen

Lønnsom involvering og ansvarliggjøring

Toyota overtok på midten av 1980-tallet Fremont bilfabrikk i USA, som var en av General Motors verste, – kjent for sex, alkohol, narkotika og defekte biler.  

Under GM’s ledelse av fabrikken, før Toyota kom inn, var det en innprentet hovedregel: Samlebåndet måtte aldri stoppes. Lee, en mellomleder som overvåket anlegget, oppsummerte det slik: «Hvis du så et problem og stoppet produksjonslinjen, fikk du sparken.»  Montøren Billy Haggerty så biler med alle typer feil og mangler rulle gjennom på samlebåndet, uten at noen gjorde noe for å korrigere dem. Noen av arbeidstakere hatet ledelsen så mye at de saboterte kjøretøyene de produserte. Cola-flasker ble passert inne i dørpanelene, så de ville skrangle rundt og irritere kundene. Det var biler med motorer montert baklengs, biler uten ratt eller bremser. Feilene ble reparert senere i et verksted utenfor fabrikken, noe som kunne gjøre enda mer skade på kjøretøyene.

Og selv om det ikke er verifisert at motorer faktisk ble plassert bak-frem, så er historien betegnende for holdningen og kulturen ved bedriften. Fabrikken hadde et – sannsynligvis helt fortjent – rykte for dårlig kvalitet, lav arbeidsmoralen, og overdrevent fravær.

Men i et historisk joint venture utviklet Toyota fabrikken til et av GMs beste, praktisk talt over natten, med mange av de samme medarbeiderne, i den nye NUMMI-fabrikken  (New United Motor Manufacturing Inc.).

Det originale GM-anlegget stengte i 1982, og skulle gjenåpnes i et samarbeid mellom Toyota og GM. Men både medarbeiderne og fagforeningen UAW var litt overrasket over at Toyota valgte å ansette en stor del av den tidligere arbeidsstokken. De ble fløyet til Japan og fikk lære en helt annen måte å produsere biler på.

Her ble folk delt inn i mindre arbeidsgrupper på bare fire eller fem, og de byttet jobb etter noen timer for å unngå monotonien. En teamleder ville umiddelbart komme og hjelpe til, hvis noe gikk galt.

Toyota tillot blant annet den enkelte medarbeider – uten lederens

involvering
Andon-snoren hos Toyota

tillatelse – å stoppe produksjonslinjen umiddelbart når han eller hun anså det for å være nødvendig. Toyotas løsning på dette var et tynt nylontau som hang på kroker langs samlebåndet. Det ble kalt Andon-snoren, og når en medarbeider trakk i den, stoppet samlebåndet.

Resultatet av denne involveringen var at Toyota bygget flere biler med høyere kvalitet enn det noensinne var blitt bygget ved Fremont-anlegget. I desember 1984 rullet den første bilen, en Chevy Nova, ut av samlebåndet i NUMMI. Årlig produksjon ved anlegget toppet seg i 2006, med 428.632 biler. Toyotas filosofi om ansvarliggjøring av medarbeiderne gav bilkonsernet et globalt kvalitetsforsprang på 10-15 år i forhold til konkurrentene.

Chevrolet Nova
Chevrolet Nova

Involvering av medarbeiderne skapte nye og innovative måter å samarbeide på i Fremont-fabrikken. Dette resulterte i en lønnsomhet fabrikken under sin tidligere, mer autoritære, GM- kultur ikke hadde vært i nærheten av.

Eventyret tok dessverre slutt i 2010, som følge av konkursen i General Motors, men da hadde fabrikken, NUMMI (New United Motor Manufacturing Inc.), produsert 8 millioner biler av topp kvalitet.

Men et nytt eventyr lå og ventet: Noen måneder senere, i mai 2010, ble fabrikken overtatt av Tesla, som nå produserer sine biler der.

Les også

Hva er den beste vanen for å forandre og forbedre livet ditt? Den ultimate vanen Som ringen i "Ringenes herre", er det én vane som hersker over alle de andre alle.  Den er lett å komme i gang med og  har stort p...
FIKS FOTBALLEN – årets bok til alle som er glad i fotball Gjør ikke klubben din det bra nok? Da jobber den sannsynligvis feil. I «Fiks fotballen» finner du svaret på hvordan norske fotballklubber og landslag...
Planlegger dere kjedelige medarbeidersamlinger? Prøv å behandle kollegene dine som kunder, ikke som ektefeller...   https://youtu.be/_TmisDw8Nbk
Hva i alle verden har papegøyer å gjøre med kunnskap og ledelse? Jeg har lenge vurdert å kjøpe en papegøye, så her forleden gikk jeg til en dyrebutikk som hadde et godt utvalg av arten. Rett innenfor døren satt en...
Det aller viktigste for at teamet skal fungere? Google gjorde en grundig analyse: Hva gjør et Google-team effektivt? I løpet av to år gjennomført en avdeling i Google People Operations  mer enn 200...
Ikke vær resultatorientert! Det er ikke lurt å være altfor resultatorientert. Det er nemlig prosessen for å nå målet er viktig, og resultatet kommer som et resultat av hva vi gjø...
Måkeledere og sure medarbeidere: Bruk furtekontoret Ingen virksomheter trenger måkeledere: En sjef som flyr inn, skiter og flyr ut igjen Jon Morten Melhus er siviløkonomen og stand-up-komikeren som er...
Tøffe og travle dager? Føler deg ubegeistret? Trenger påfyll? Sørg for å ha begeistrende ledere og engasjerte kolleger. Det er ikke så vanskelig, men det krever bevissthet – og kanskje en påminnelse ! https...
Hvorfor høflighet reduserer sykefravær og stress Høflighet på jobben er undervurdert Høflighet, eller det å være vennlig og imøtekommende mot sine kolleger, kan høres ut som en selvfølge. Førsteaman...
Mer engasjerende og effektive møter? Går dere ut av møtene med mer energi enn da dere kom inn? Hvis ikke, sliter dere sannsynligvis med en del ulønnsomme møter Engasjér lederne og m...