Transformasjonsledelse er lønnsom ledelse
Både internasjonale og norske studier viser at det er en sterkere sammenheng mellom transformasjonsledelse og effektivitet i organisasjoner enn med noen annen lederstil.
På bildet over ser du Arne Flaat, tidligere administrerende direktør ved Sykehuset Nord-Trøndelag, et fremragende eksempel på begeistringsledelse og transformasjonsledelse, som du kan lese mer om i bøkene «Begeistring!» og «Sykt bra».
Transformasjonsledelse skaper engasjement og forpliktelse, medbestemmelse og kraft i endringsprosessen. En transformasjonsorientert leder skiller seg fra en transaksjonsleder ved at vedkommende ikke bare gjør seg kjent med hvilke behov medarbeiderne har i jobbsammenheng, men også går aktivt inn for å utvikle egenskapene til kolleger, underordnede og til og med sine overordnede. Transformasjonsledelse kombinert med ansvarliggjøring og myndiggjøring av individet er effektivt lederskap.
Dette i motsetning til industrisamfunnets foretrukne lederform, transaksjonsledelse, som i korte trekk går ut på at forholdet mellom leder og medarbeider er en form for sosial transaksjon, hvor arbeidskraft byttes mot belønning. Transaksjonsledelse kjennetegnes av å være ledelse innenfor en etablert ramme av spilleregler, med vekt på ytre belønninger (og sanksjoner). Det vil si «gulrot og pisk» prinsippet. Transaksjonsledelse kjennetegnes av ovenfra og ned ledelse, med sterk kontroll og overvåkning av de ansatte.
Transformasjonsledelse kan kort forklares med de fire I’er:
1. Idealisert innflytelse/karisma:
Lederen virker som en inspirerende rollemodell og vekker stolthet, tro og håp hos ansatte ved å aktivt takle problemer og uttrykke selvsikkerhet og utfordre tingenes tilstand.
2. Inspirerende motivasjon:
Lederen inspirerer de ansatte til å akseptere og strekke seg mot utfordrende mål og en visjon for fremtiden.
3. Individuell omtanke:
Lederen viser personlig respekt for ansatte ved å involvere seg i den enkelte. Det betyr å være nysgjerrig på sine medarbeidere og sammen med den enkelte finne ut under hvilke arbeidsbetingelser de jobber best. Lederen bedriver veiledning, mentoring, coaching.
4. Intellektuell stimulering:
Lederen formulerer nye ideer som gir ansatte mulighet til å tenke over vanlig praksis og tankemåte. Han gjør ikke nødvendigvis dette alene, men stiller spørsmålene snarere enn å ha svarene.
Det er rimelig stor forskningsmessig enighet om at transformasjonsledelse er en mer effektiv form for ledelse enn transaksjonsledelse og la-det-skure-ledelse, skriver Stig Berge Matthiesen i Magma. En metastudie basert på 20 undersøkelser fant at transformasjonsledelse korrelerte sterkt med forhold som effektivitet, jobbtilfredshet og det å anstrenge seg ekstra i jobben.. En nyere metastudie fra 2011 der resultatene fra 113 studier ble vurdert under ett, fant at transformasjonsledelse korrelerte med diverse mål på ytelse og effektivitet hos medarbeidere, men også med gruppe- og teamprestasjoner. Nevnes bør også en annen nyere metastudie der 56 studier ble sammenfattet, og hvor det ble avdekket en klar forbindelse mellom transformasjonsledelse og ledereffektivitet.
Litt tabloid kan vi se at transformasjonsledelse skaper begeistring og gode resultater ved at lederen ser, blir sett og involverer sine medarbeidere.
Les mer om transformasjonsledelse og suksessrike begeistringsledere i «Lure ledere», «Begeistring!» eller i den nye sykehusboken «Sykt Bra» av Morten Eriksen-Deinoff og Jon Morten Melhus)
